盲目求快，唯利是图必导致危机发生。古人云：“智者千虑，必有一失。”这一点对于处在激烈竞争中的现代企业而言，哪怕是世界知名的500强企业也不例外。
       而且，企业在危机管理者在处理危机事件的过程中，也要注意如下一些禁忌：
         1. 不要等到危机事件发生时才匆忙应对。在处理危机过程中，企业管理者需要有很强的公关意识和专业的实际行动，同时还要建立一套健全的“危机事件预警系统”。企业内部的企业信息沟通要通畅。如果企业的管理者没有危机意识，没有建立起相应的“危机预警系统”，这对企业将是十分危险的。
         2. 不要做表面文章，措施不到位。企业在实施危机管理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机。结果只能导致危机事件的继续蔓延和进一步恶化，最终害人害己。所以，危机事件的管理措施一旦出台，管理者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行情况，对措施中存在的漏洞及时发现并在第一时间寻求弥补的方法，对企业内部执行不利的人员要进行严厉的查处。

         3. 不要言而无信，要以诚相待。危机事件犹如战争，企业管理者在实施危机管理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，令行禁止；对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使企业内部其他人员无所适从，使广大公众失去对企业信任。
         4. 不要缺乏预见性，没有危机事件的意识。危机管理首先要有危机事件的意识，要有“先见之明”。国家也好，企业也好，其实危机无时不在，无处不在。如今，很多人都认为已经进入了所谓“后SARS时代”。但是，作为企业的危机管理者，必须时刻牢记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理。形势越是好，就越要保持清醒的头脑，越要警惕危机的隐患。
         5. 不要去打官司。企业管理者在处理危机过程中，打官司往往只会使危机进一步扩大或产生不良的影响，最终导致企业形象的损害。即使企业一方的官司会赢，在公众的心目中也会留下不负责任、不关心公众的不良形象。

         6. 不要分不清是危机还是契机。危机管理有一个基本的原则，就是当突发事件来临之时，首先要判断清楚究竟是危机，还是契机。假如是危机，理当实施危机管理；假如是契机，则不在危机管理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉来的馅饼”而恐慌或是不知所措。然而，企业在实施危机管理的过程中，切忌将危机当做契机，更不能将公众面临的生命财产损失当做自己个人升官发财的机会。
         7. 不要惯性思维，缺乏应变能力。面对突发的危机事件，许多管理者习惯于用平时的思维方式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞。事实上，管理者在处理危机事件时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式影响，必须灵活应变，以变制变。有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机困境。
         8. 不要三心二意，不分轻重缓急。企业在应对危机事件的时候，各级管理者需要立即去做的事件必定会成倍增长，千头万绪往往让人不知从何处下手。但是，大相发现，在危机事件来临时，管理者切记，一定要在第一时间抓住主要矛盾，分清事情的轻重缓急和优先顺序，首先要以公众为中心。只有以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至企业管理者个人的损害降到最低。

         9. 不要保持沉默。在危机事件来临时，假如管理者想避免一些无谓的麻烦，完全可以采用新闻发言人的形式，所有内部的沟通与新闻界的接触都由他来完成。这样，不仅能避免因为与外界沟通不足而导致的各种流言的产生，也能给自己树立一个良好的形象。
         10. 决策不要优柔寡断，举棋不定。维系一个企业靠的是共同利益；但是，在危机事件来临的时候，命运胜于利益。所以，决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。
为了达成共识，企业管理者往往需要多方酝酿，反复协商，而且要做到以理服人，少数服从多数。但是突发事件来临时，给予管理者们的决策时间往往是非常有限的。任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给企业带来致命的伤害。所以，危机管理时的决策方式必须从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”。在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，并且是由谁决策谁就要承担责任。
         11. 不要措施不坚决，拖泥带水。在现代企业内部，为了让企业内部其他人员和公众容易接受和适应某项政策措施，企业的危机管理者往往会采用比较温和的办法，细水长流，逐步深化，逐渐加以完善。但是，在危机发生的时候，却绝不能采用“渐进式增兵”的办法，而必须采取高压政策，集中优势兵力将事态迅速控制在萌芽之中，否则就有可能势如决堤，一溃千里。

         12. 不要反应冷谈。在日本东芝事件中，我们可以看到，在网上有人对东芝公司“赔美国人美金，给中国人补丁”进行披露后，东芝公司就应采取足够的措施预防危机事件的进一步扩散。然而，在相当长的时间内，东芝公司对危机事件的反应相当缓慢，也十分淡漠，并没有主动与消费者进行沟通。等到东芝公司在一周后想起该说点什么的时候，已经错过了危机公关处理中最重要的“前24小时”。事实上，就算企业自己有道理，也至少应该向消费者进行解释说明，以求达成谅解，缓和对立情绪，不要让消费者有一种受到歧视的感觉。假如东芝公司能在消费者上网“讨伐”之初就迅速进行沟通，化解矛盾，这件事原本是不会进一步扩大负面影响的。
         13. 不要信息渠道不畅，报喜不报忧。许多管理者在处理危机事件的过程中，不论其机构大小，官位高低，都会不同程度地存在报喜不报忧的常规倾向。然而，管理者需要注意的是，当突发事件来临的时候，最重要的是要“报忧不报喜”。要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。一般来讲，在传递信息时往往要求做到“5W、1H”的原则，即何时、何地、什么、为什么、何人，以及如何，而且管理者要表述清楚。
         14. 不要只是作无谓的辩解。20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到惶恐不安。因为有证据表明，西方跨国公司销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，可那些西方公司却没有做出任何反应。

       诚然，任何企业的成长、发展过程绝不可能总是一帆风顺的，偶尔失误或出现危机事件也在情理之中。关键看企业如何去处理。